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Inteligencia colectiva | Gabriel Mª Otalora

 La
Gestión del Conocimiento ha tomado relevancia y popularidad desde la década de
los noventa, cuando Peter Senge desarrolla la organización que aprende. Hoy, la
fuerza del trabajo se basa en gran medida en el capital intelectual, no ya para
liderar sino para sobrevivir innovando el valor añadido. El concepto de
conocimiento que se está desarrollando en las organizaciones se encuentra en
plena evolución centrándose ahora en la importancia que tiene la inteligencia
colectiva.
Las
ideas de Peter Druker sobre que el conocimiento es un activo de la organización
tan importante como el capital o la propiedad, se ha hecho realidad con las
nuevas tecnologías que rompen las barreras geográficas. A finales de los años noventa,
la gestión del conocimiento comenzó a incidir en la organización como sujeto
que crea conocimiento y que aprende para que la experiencia sea el mejor
profesor de la empresa. En poco tiempo, se ha pasado de poner en valor el
conocimiento explícito y la experiencia a valorar estratégicamente los
conocimientos colectivos. 
Las
organizaciones se han dado cuenta que habían ignorado el conocimiento más importante,
llamado “tácito”, porque supone la mayor parte del conocimiento empresarial
y se encuentra en la mente de los empleados y clientes. Y que la mayoría de los
conocimientos de la organización son dinámicos y cambian con rapidez. Y lo que
es más importante, que el conocimiento es en gran medida social y se desarrolla
mucho mejor en equipos de personas que se dedican juntas a las tareas fomentando
sus conocimientos. El conocimiento más potente proviene de los grupos que
aprenden en comunidad. Se busca, por tanto, valorar los conocimientos
colectivos, de una manera más estratégica.
Lo
que sirve para la terapia personal y familiar, sirve para la empresa: el
proceso utilizado para mejorar los conocimientos colectivos se basa en la
conversación, en compartir ideas y pensamientos de manera regular y ahora con
una visión estratégica. Los líderes no pueden tener todas las respuestas, por
lo que su papel está cambiando para facilitar el diálogo y la circulación de
conocimientos para generar colaboración y valor: el liderazgo de servicio
sobresale como un lirio necesario en un campo de barbecho utilitarista. A las
empresas no les vale con utilizar las posibilidades de las redes sociales, web
y nuevas herramientas on line para mejorar
el conocimiento colectivo; necesitan de personas y actitudes para optimizar
todos los recursos con el objetivo de que fluya el conocimiento con una actitud
colaboradora capaz de que se incremente la innovación y con ella, el valor
agregado.
Esos
nuevos estilos de liderazgo participativos buscan que todos puedan contribuir con
sus ideas en forma horizontal, en todo momento y sin restricciones (Anita Williams
Woolley). Los resultados vienen en forma de capacidad de gestionar en tiempo real también la  motivación, de
sentirse cada uno parte de las decisiones. Los grupos humanos conformados en
equipos son un espacio privilegiado para desarrollar el conocimiento, La
transferencia de conocimientos está relacionada con las nuevas formas de coaching y los principios básicos de la
motivación para el intercambio y circulación de conocimiento en las
organizaciones. Colaboración y cooperación se han convertido en cruciales en la
construcción de conocimientos.
Por
tanto, es prioritario: a) el desarrollo de nuevos modelos mentales de colaboración
que favorezcan y potencien el factor de inteligencia colectiva; b) el
desarrollo de un nuevo liderazgo distribuido que fomenta la sensibilidad social
con la posibilidad que todos contribuyan con sus ideas. c) la cultura de ser una
organización que aprende continuamente aumentando la inteligencia de las
personas y de los equipos de trabajo en tiempo real.
Volviendo a
Anita Williams Woolley investigadora del Carnegie
Mellon University, Tepper School of Business
, es una convencida de que los
equipos de personas como tales tienen una inteligencia propia, que ella
denomina “inteligencia colectiva” (El País, 31 de enero de 2016). Y
curiosamente, llama la atención sobre los equipos cuyos miembros contribuían
mejor a crear esta inteligencia como tales grupos: se caracterizan sobre todo porque
cuentan con más mujeres funcionando, mejor que aquellos equipos con más
hombres. Y los miembros contribuían de forma más repartida a las discusiones en
grupo, en lugar de dejar que las dominaran una o dos personas.
¿Cómo podemos
cultivar esas relaciones de calidad, necesarias para que los equipos puedan
llevar la inteligencia colectiva a la práctica con objetivos óptimos a largo
plazo? Al final, volvemos siempre a la asignatura pendiente de la inteligencia
emocional ya que las formas de comunicación que cada uno recibe de los demás
influyen mucho en su satisfacción y su interés (motivación) para optimizar esos
grupos on line que han desbaratado
las barreras geográficas. Tendremos pues que seguir desarrollando nuestra
capacidad de fomentar relaciones interpersonales de alto valor, en esta ocasión
para que sean productivas en la Red. Ya no bastan las tecnologías que ayuden a
mejorar la inteligencia colectiva en organizaciones virtuales mucho más amplias
y eficaces en el desarrollo del talento tácito de la inteligencia. Lo que ahora
se necesita es profundizar en las actitudes que hagan eficaces y eficientes
dichos medios tecnológicos.
Gabriel Mª Otalora 

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