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ÍCARO Think Tank y la Innovación Social visto a través del modelo de la Triple Hélice (I)

Por Ingrid Ramsoy, Antropóloga Social por la Universidad de Bergen (Noruega) y miembro del Ícaro Think Tank de la Fundación Novia Salcedo.
Cuando
hablamos de innovación (de innovación social, o del tipo que fuese), parece
existir cierto consenso desde el mundo de la investigación sobre la economía
del conocimiento y los procesos innovadores, acerca de la importancia de la
colaboración entre diferentes entidades sociales, públicas y privadas (véase Leydesdorff 2011 para más información). 
Un importante modelo teórico en este aspecto
sería el modelo de la Triple Hélice que es el que se ha utilizado sobre todo para
el análisis del proceso de innovación que puede surgir en la colaboración entre
lo público (la administración/el gobierno), lo privado (las empresas) y el
mundo académico (las universidades).  Según
Universia, la Triple Hélix como modelo postula
que la innovación es un proceso con forma “espiral” que establece relaciones
recíprocas entre estos tres actores, creando así “agentes híbridos de
innovación” como podrían ser empresas “spin-off” o parques tecnológicos enteros
como él que tenemos en Zamudio, Bizkaia.
Pero
este modelo va más allá de lo que son los parques tecnológicos y el
emprendizaje a nivel de negocio, ya que nos puede ayudar en el análisis de los
diferentes grupos de interés involucrados en un proyecto o programa de
innovación. Como veremos, el modelo de la Triple Hélice subraya la importancia
de identificar una necesidad como
punto de partida para la colaboración entre diferentes entidades de la
sociedad, lo que supondría un buen punto de partida para la innovación social
que desde ÍCARO hemos señalado como un hito de cara al año 2050. 
Veamos primero cómo este modelo se puede
utilizar para el análisis de diferentes tipos de colaboración, algunos ejemplos
de iniciativas de colaboración creadas en base a este modelo y, finalmente, veremos
qué valor puede aportar este modelo al pensamiento y la acción de ÍCARO.
Dos formas de abordar el
proceso de la Triple Hélice

Según
el National Institute for Triple Helix
Innovation
(NITHI) de
la Universidad de Hawái, este modelo se puede representar de dos maneras. Por un lado se puede analizar este proceso
desde sus unidades institucionales y
la cronología que suele tener el intercambio de valor entre ellas, y por otro
lado se puede entender el modelo de la Triple Hélice según un paradigma funcional que estaría más enfocado en
qué unidad hace qué labor dentro del proceso de innovación.

Respecto
a las unidades institucionales, se entiende el proceso innovador de
la Triple Hélice como la colaboración entre tres unidades; la universidad, el
mundo empresarial y el gobierno (ver Gráfico 1), y que este proceso se inicia
con la definición de una misión social, muchas veces desde el gobierno o la
entidad pública de la colaboración. 
Según este marco de análisis, cuando la misión esté establecida las tres
unidades institucionales colaborarían en los siguientes pasos del proceso
innovador: la financiación colaborativa, la I+D y el proceso comercial.  Un inconveniente que puede tener este marco
de la Triple Hélice, según NITHI, es que resulta difícil que las instituciones
académicas y públicas participen activamente en la comercialización de los nuevos
productos y servicios que salen de este proceso; estas unidades se quedan más
en el plano del desarrollo de la misión y en el I+D.

Gráfico 1: Unidades Institucionales
En
el marco funcional (ver Gráfico 2) de la Triple Hélice el enfoque no
está tanto en la colaboración entre diferentes unidades colaborando para
ejercer funciones, sino que se enfoca en las funciones en sí.  Las tres funciones claves del marco de la
Triple Hélix serían entonces:
1.     Financiación (facilitador)
2.     Investigación y desarrollo (I+D y
descubrimiento)
3.     Comercialización (difusión)

Gráfico 2: Marco funcional

Mientras
el marco de las unidades institucionales
sólo sirve para el análisis de casos muy concretos en los cuales los agentes y
su función encajan exactamente con el modelo, el marco funcional es más general y sirve para analizar el proceso de la Triple
Hélice en una gran variedad de casos.  Según
NITHI, lo más destacable del marco funcional
sería el hecho de que puede incorporar con facilidad otras unidades
institucionales aparte de las tres principales, como podrían ser organizaciones
sin ánimo de lucro, ONGs, etc., en el análisis de un proceso de
innovación.  Veámonos entonces un primer ejemplo
de un programa construido en base a este modelo.
Procesos de innovación a
nivel local según el modelo Triple Hélice: el programa Arena en Noruega

Un
ejemplo comprensivo de un proceso de innovación según el modelo Triple Hélice nos
viene desde Noruega: el programa Arena, iniciativa de la agencia noruega de
innovación (Innovation
Norway
), busca fomentar la competitividad de las empresas noruegas (sobre
todo PYMES) promoviendo la formación de clusters de colaboración a nivel local. Arena lleva desde 2002 y hasta la fecha 47
clusters han participado en el programa. Un requisito para los actores de diferentes localidades noruegas que
quieren participar en el programa Arena es que los clusters que se formen estén
compuestos por actores del mundo empresarial, el mundo académico u otros
creadores de conocimiento y de representantes del sector público. 
Un
estudio reciente, hecho por el Instituto Nórdico para los Estudios de
Innovación, Investigación y Educación (
NIFU),
evalúa el recorrido y el impacto que ha tenido este programa de innovación
regional para el mundo empresarial en Noruega. Según NIFU, el programa en general parece ser muy relevante y aportar
mucho valor, llegando así a tener un estatus alto entre los diferentes
ambientes empresariales de Noruega y aumentando el número de solicitudes para
cada convocatoria del programa. 
El
objetivo último del programa Arena es el mantenimiento y desarrollo del tejido
empresarial en todas partes de Noruega y el obtener procesos innovadores que
hagan que esto sea posible.  El foco
central del programa es la colaboración y cooperación a nivel local entre los
diferentes actores mencionados, y NIFU considera que estos elementos han
obtenido gran éxito durante el trascurso de Arena. El programa funciona de manera que los
diferentes actores de un cluster forman un grupo de organizaciones de un área
geográfica particular que a través de su complementariedad o de necesidades
compartidas puedan realizar una economía de escala a nivel local para optimizar
sus recursos.
Aunque
Arena parece ser un éxito, habría elementos del programa que requerirían más
atención. NIFU considera que aunque la
cooperación y colaboración entre diferentes actores puede en sí suponer
innovación a nivel local, habría que desarrollar más la cooperación,
colaboración y sinergia “poco tradicionales”. Esto porque clusters formados de actores más parecidos entre ellos, como
viene a ser lo más común dentro del marco del programa Arena, puede que ya
tengan cierta sinergia obtenida entre ellos y que el programa en este sentido
no puede aportar mucho valor. NIFU considera
entonces que es importante apoyar a proyectos de colaboración entre actores más
distintos para así asegurar que Arena cumpla aún más con su estrategia de crear
innovación a nivel local en Noruega.
Aun
así NIFU subraya los logros del programa: Aunque con los indicadores
disponibles no ha sido posible evaluar el efecto socioeconómico del programa a
nivel macro, es evidente que ha tenido un gran efecto en la confianza y el
sentimiento de identidad entre los diferentes actores y en el estatus del
entorno empresarial a nivel local.  En
general la capacidad de colaboración entre los diferentes actores ha aumentado
y así ha mejorado también la capacidad de desarrollo e innovación de las
empresas participantes, aunque el grado depende del nivel de la involucración
de cada organización en el proyecto, de la cercanía geográfica entre los
actores y también, en gran medida, del liderazgo ejercido en cada uno de los
clusters[1]
[1] La importancia de este último
elemento es algo que se observa a nivel general ya que la gestión de clusters
es una disciplina que está creciendo en el área académica de gestión y
liderazgo.

Un comentario

  1. Interesante, Ingrid, lo de los clusters empresariales. Y muy importante para España, donde abundan las pymes y hay pocas grandes empresas. Hacen posible ser más fuertes, competitivos e innovadores. En diciembre de 2006 escribí algo sobre los clusters en mi blog "De la Educación a la Innovación": http://e2i.blogspot.com.es/2006/12/la-importancia-de-los-clusters.html

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